Как Школа девелопера и ГК «Кортрос» обучили топ-менеджмент по-новому смотреть на каждый этап девелоперского цикла.

2024-12-03 13:08

«Раньше вели недельные переписки, сейчас все решаем за две минуты». Как Школа девелопера и ГК «Кортрос» обучили топ-менеджмент по-новому смотреть на каждый этап девелоперского цикла.

Узнали у HR-директора ГК «КОРТРОС» Светланы Хабибуллиной, как экспертиза коллег по отрасли позволила закладывать более оптимальные решения в продуктовую политику компании, как удалось соединить глубокую теоретическую базу и передовую практику и как обучение вместе со Школой Девелопера сработало на командообразование.

О ГК «КОРТРОС»

Федеральный девелопер, который существует на рынке почти 20 лет и присутствует в восьми регионах России. Входит в число системообразующих предприятий России в сфере строительства. Строит жилую, коммерческую и инфраструктурную недвижимость.

О Школе Девелопера

Лидер по организации обучающих программ для девелоперов на российском рынке . Помогает девелоперам страны решать практические задачи, стоящие перед бизнесом, с помощью системного обучения. Организует отраслевые программы и курсы, корпоративное обучение, бизнес-туры, форумы и консалтинговую поддержку.

Мы поставили задачу: сделать так, чтобы по результатам обучения каждый топ-менеджер выполнял свою часть работы более эффективно с учетом интересов всех сторон на каждом этапе девелоперского цикла.

Каждый из наших специалистов — будь то юрист, финансист или девелопер — работал в рамках своего функционала. Разбирался в нем на экспертном уровне и почти никогда не вдавался в нюансы соседних кросс-функциональных процессов. Решили, что будет полезно, если сотрудники научатся разбираться во всем, что выходит за пределы прямых обязанностей, чтобы ускорить рабочие процессы и улучшить взаимодействие между коллегами.

Стали двигаться системно, как и принято в «КОРТРОС». Рассматривали каждый девелоперский цикл и подчеркивали, чтó надо рассказывать о каждом этапе, чтобы погрузить каждого из топов. Рассчитывали получить:
а) единое понимание процессов;
б) четкое видение каждого из этапов;
в) осознание своей роли на каждом цикле.

Сначала мы обратились к МГСУ как ведущему университету России и попросили подготовить для нас теоретическую базу программы комплексного обучения.

Вместе с профессорами разрабатывали собственную программу повышения квалификации руководителей. В течение года раз в неделю наши топы получали все необходимые знания.

Мы столкнулись с тем, что чистая теория никогда не позволит получить глубокую экспертизу. Или хотя бы четкое понимание всех процессов, происходящих на каждом этапе девелоперского цикла. Нам пришла идея обогатиться практическими кейсами от коллег с рынка.

Так мы пришли к сотрудничеству со Школой Девелопера. Рассматривали только эту компанию, потому что уже работали ранее и шли с запросом, который точно могли удовлетворить коллеги.

Я четко понимаю две вещи: не каждый может грамотно организовать обучение и донести информацию до слушателей, имея при себе даже глубокую экспертизу. Подход Школы Девелоперов показался оптимальным для выполнения поставленной задачи.

Совместно разработали большую системную программу обучения из шести модулей.

Каждый состоял из разного количества занятий по всем этапам девелоперского цикла. Лучшие эксперты рынка рассказывали о тех кейсах, которые они проходили на каждом из этапов. Мы просили не только делиться собственным опытом, но и смотреть на нашу компанию как на некий кейс. Для нас важно видеть взгляд со стороны и получать уникальную экспертизу.

В результате такой стратегии мы смогли увидеть, как те или иные базовые основы из теории переходят на практику. В рамках рассмотрения кейсов мы говорили о том, что из теоретической базы можно использовать напрямую, а где приходится действовать нестандартно, и как компании решают разные трудности. Все примеряли на себя. Это правильный системный подход к обучению и развитию топ-менеджмента.

В рамках каждого блока Школа Девелопера предоставляла на согласование нескольких спикеров.

Мы выбирали экспертов, учитывая прежде всего их экспертизу, успешные кейсы, извлеченные из ошибок уроки, и, конечно же, энергетику спикера. Предварительно общались со всеми кандидатами и обсуждали, что и как они будут доносить до наших сотрудников.

Обсуждали кейсы других компаний и активно предлагали к рассмотрению собственные.

Например, при обсуждении квартирографии просили критиковать наши подходы, давать экспертную оценку. Так мы находили проблемные зоны и обсуждали решения. Приходили к цели — получить более современный продукт, который будет лучше продаваться и принесет дополнительные преимущества относительно текущего варианта.

Были кейсы, которые позволили найти более оптимальные решения, связанные, например, с благоустройством — одним из самых непростых и неочевидных блоков в продукте, который обычно вызывает много споров. Удалось найти решения, которые потом заложили в продуктовую политику компании.

Подготовительная работа заняла ровно полгода. В случае каждого модуля мы в течение месяца готовили общее содержание программы. Затем, углубляясь, согласовывали состав спикеров и обсуждали детальное наполнение.

Мы подписывали NDA и при этом понимали, что можем доверять специалистам, которые четко придерживаются профессиональной этики.

Во время обучения мы только укрепились во взаимном доверии. Насколько я знаю, на рынке девелопмента мы первые появились с подобным запросом. Многие компании прибегали к услугам консультантов, а мы привлекли коллег по цеху.

Многие коллеги-практики готовы делиться экспертизой. Это обогащает рынок в целом. Но со стороны к ним не зайдешь. Важно знать экспертов, иметь к ним доступ и понимать, на сколько они умеют передавать свой опыт в формате обучения.

Девелоперская компания может организовывать обучения и самостоятельно, приглашать внешних специалистов. Если есть такой ресурс.

Держать внутри коллектива методологов и разработчиков программ обучения, которые владеют актуальной информацией о рынке, — нерационально. Во-первых, обойдется в круглую сумму. Во-вторых, значительную часть времени люди просто не будут работать: не наберется необходимого объема задач.

В нашем случае понадобился полноценный внешний партнер, а не консультант. Советую идти по такому же пути, если компании важно привлекать проверенных специалистов, которые руководствуются принципами профессиональной этики.

Самое важное при взаимодействии с любым партнером — это обратная связь.

Налаженная коммуникация — это залог успеха. Это как в любви: вы смотрите в одну сторону, а не друг на друга, и четко понимаете, куда идете. Мало того, чувствуете, если свернули не туда, и корректируете.

Поначалу многие сотрудники не понимали, зачем мы устраиваем обучение и что от них хотим.

Даже несмотря на анонсы ведущих экспертов отрасли и пошаговые разъяснения алгоритмов. Это объяснимо: такого формата просто не было. Да и нормально, когда люди сопротивляются новому. Они же привыкли делать по-другому.

Положительная обратная связь появилась уже после прохождения первого модуля.

Обучение проходило ритмично с заранее согласованным графиком и носило командообразующий характер. Это было тоже важно: мы не только учились, но и много говорили, обсуждали, взаимодействовали. Некоторые сотрудники были знакомы друг с другом только онлайн, а благодаря обучению лицом к лицу смогли сформировать тесные связи и установить более крепкие рабочие отношения.

Об итогах.

Мы не подводили количественные результаты взаимодействия, потому что просчитать их практически невозможно. Говорю как математик по первому образованию. Но могу уверенно сказать, что участникам обучения стало в разы проще решать рабочие задачи.

Выделю два ключевых инсайта:

1) Раньше коллегам надо было предпринимать усилия для решения вопроса с сотрудниками разных отделов и вести недельные переписки, сейчас команда сонастроена и всё решается одним звонком по телефону за две минуты.

2) Возникает все меньше вопросов, связанных с кросс-функциональным вовлечением. Раньше на разных этапах сотрудники могли сказать «это не мое», сейчас таких историй не возникает, потому что люди понимают, в какой момент надо включиться.

Можем подобрать/организовать обучение сотрудников вашей компании, исходя из текущих потребностей

Заявка на обучение